我们无法左右（yòu）变革，我们（men）只（zhī）能走在变革的前（qián）面。

--- 管（guǎn）理大（dà）师   彼得·德鲁（lǔ）克

变革是当今社会的常态，也是（shì）任何组（zǔ）织都必须面对（duì）的问题。

杰克（kè）·韦（wéi）尔奇有（yǒu）句名言：“在当（dāng）今时代里，我们每一（yī）天每一分钟（zhōng）都（dōu）必须讨论（lùn）变革。”这充分说明了（le）组织实施变革的重要性。但是，重（chóng）要并不意（yì）味着（zhe）有（yǒu）效，并非（fēi）所（suǒ）有的变革都能成功，都能达到预期的目标。只有成功的变革才（cái）能切（qiē）实提高组（zǔ）织效率，建立或扩大（dà）竞争（zhēng）优（yōu）势，而失败的变革不仅不会推动组织发（fā）展，还会对员（yuán）工心理造成严（yán）重（chóng）冲击，大幅（fú）挫伤员（yuán）工士气，降（jiàng）低员工（gōng）对（duì）组织的信任，阻碍组（zǔ）织（zhī）进一（yī）步提升。

变（biàn）革的失（shī）败看起来（lái）往往是由于多种因素的影（yǐng）响，比如需要平衡更多的（de）利益关（guān）系、管理层尤其是高管受（shòu）到更多的（de）限制、太多人员问题需（xū）要解决等等。但（dàn）究其根（gēn）本，主要原因还是对成功的变革（gé）缺乏足（zú）够的了解。在那些（xiē）失败的变革过（guò）程中，管理层往往将对（duì）变革期望过于急（jí）切，希望（wàng）能（néng）在（zài）短期内快速的一蹴而（ér）就，使得变革不（bú）是胎死腹中就是中（zhōng）途夭折；或者对变革过程和成果缺乏有效管（guǎn）理，使得历经磨难取得的成果被传统之（zhī）风一吹就散，一切回归原点。

与失败的变革不同，成功的变革始终将变革作为一项（xiàng）系统性的工作有组织、有计划、有步骤（zhòu）的进行，即便是推行局部的、职能性变革（gé）如人力资源管理变革，依旧（jiù）需（xū）要充分考虑其对其他工作如营销（xiāo）、生产的影响，而不是单纯的、独立的开（kāi）展变革（gé）工（gōng）作。这些组织的管理层（céng）充分意识到变革是一（yī）个令人痛苦的过（guò）程，需（xū）要承（chéng）担风险，需（xū）要进（jìn）行大量（liàng）艰苦卓绝（jué）的工作，进而更加重视（shì）开展“三定（dìng）”与“三转”工作（zuò）。

所谓“三（sān）定”，就是组（zǔ）织在变革中，需（xū）要确定变革内容、制定变（biàn）革（gé）目标、拟定（dìng）变革计划，这是实（shí）施（shī）变革（gé）的指针和（hé）标准。同时（shí），组织还（hái）需要完成“三转”，即（jí）员工（gōng）观念转变、组（zǔ）织转变和人（rén）员转变，这是（shì）组织实施变革的（de）基础（chǔ）和主要内容。本（běn）文中，笔者将重点分析如何开（kāi）展三（sān）定（dìng）工作。

“三（sān）定”工作需（xū）要在变（biàn）革之前展开，主（zhǔ）要目的（de）是为组织变革规划目标和达成途径。

1．确定变革内容。面对结构（gòu）性调整的浪潮，组织进（jìn）行（háng）革命性、彻底的、全面性的变革（即所谓组（zǔ）织再（zài）造）的难（nán）度日渐加大，在实践中（zhōng）也并不多见。组织变革（gé）更为常见（jiàn）的（de）方式是改善型变革，即对（duì）组织内部部分条（tiáo）块或职能的完善和变革。另一方面，组织可（kě）能（néng）同时面临（lín）多（duō）方面的问题需要改善解（jiě）决，但并非所（suǒ）有（yǒu）问题都（dōu）需要同步解决。因此，组织在（zài）变革前（qián）必须回答以下的问题，清（qīng）晰变革方向。

•   组织必须要进行哪（nǎ）些变（biàn）革？

•   如果（guǒ）不变（biàn）革，会带（dài）来哪些后果？

•   还有没有其他更好的（de）改变方式？

•   这些变（biàn）革（gé）是否必须在当前（qián）进行？

•   在变革内容方面，组织是否（fǒu）有成功经验（yàn）或其他（tā）因素应（yīng）当被保留？

•   我们对新组织（zhī）有怎样的期望？

•   哪些（xiē）变（biàn）革方（fāng）式是行不通（tōng）的？

在本阶（jiē）段，组织需要通过多种途径将（jiāng）组织所面临的问题全面的暴露出来，这些问题可能是组织层面（miàn），也可能（néng）是人员层面的，并（bìng）在此基础上形成清晰、简洁（jié）、完（wán）整的变革内（nèi）容。但组织必须确保是以（yǐ）事（shì）实为依据对（duì）变革内容进行（háng）评估，并且（qiě）这些方面（miàn）确实是组（zǔ）织（zhī）目（mù）前最急（jí）需变革的内容。

评估组织内部成员对变革的（de）接受程（chéng）度（有的咨询公司称之为准备度）对于组织同样（yàng）重要。组织应建立或委托专业结构针对不同职能（néng）、不（bú）同管理层级、不能年龄结构的员（yuán）工进行调研，分析（xī）员工关（guān）注的（de）重点，确（què）定变革的推动因素和（hé）阻碍因素并（bìng）提前予以解决。

2．制定变革目标。 尽管制定变革（gé）目标困（kùn）难重重，充满挑战，但组织（zhī）仍然需（xū）要制定统一的变革目标，协（xié）调（diào）不同层（céng）面人员的行动（dòng），并作为（wéi）组织变革实施的指南。另（lìng）一方面，组（zǔ）织也需要（yào）借助（zhù）制定目标（biāo）地制定，向（xiàng）成员描述组织变革后的美好景象，统一组织员工尤（yóu）其是管理（lǐ）对变革的期望（wàng），建立组织变革的愿景，建立组织（zhī）员工（gōng）对变（biàn）革的信心。当然，这里有一种例外的情况，如果组织内部对（duì）变革方向高度共（gòng）识，并（bìng）且对具有（yǒu）良好（hǎo）的组织（zhī）文化（huà）和拥有魄力的（de）领导团队时，制定变革（gé）目（mù）标就不会是组织当前最重要的任务。

•   为准确（què）制定（dìng）变革（gé），组织必须解决（jué）以下问题：

•   变革后组织应当是什么样子的？

•   变革设（shè）立（lì）哪（nǎ）些目标（biāo）？

•   这（zhè）些（xiē）目标在组织（zhī）内最（zuì）多（duō）能有多少人（rén）支持？

•   为了实现（xiàn）这（zhè）些（xiē）目（mù）标（biāo），需要制定哪（nǎ）些变革策（cè）略？

•   从什么（me）地方发（fā）起变革（gé）？

•   实现目标的最佳方式是什么？

•   哪些变革战略（luè）难以在组织内部实施？

•   应当用什么样的速度进行变革？

制定目标过程中，评（píng）估变革风险，制定防（fáng）范措施尤其重要。组织需要对潜在的风险（xiǎn）因素（sù）进行（háng）识别，界定因素发生（shēng）的条件，制定应（yīng）对（duì）措施。对（duì）于大（dà）多数组织而言（yán），需要依（yī）据评估结果制定（dìng）相（xiàng）应的财务预算，用于应对组织在变革期间正常（cháng）的生产经（jīng）营以及应对（duì）组织变革（gé）所需要的费用，组织需要估算为（wéi）了达（dá）到（dào）预期效果，最（zuì）多需要（yào）投入（rù）多少费用。同（tóng）时，组织还需要（yào）针对（duì）另外一种情况制定（dìng）因对措施，就是变革时期可能的业（yè）绩下滑，组织必须（xū）预估在多大程（chéng）度上（shàng）容（róng）忍这种（zhǒng）现象的（de）发生（shēng）。

目标确定后（hòu），向组织成员（yuán）生动描述组织未来的景象（xiàng）成为一件关（guān）键的事情。在组织中，除了最高领导人亲自参（cān）与外，那些在组织具有一定的可信度、技能（néng）、关系、声誉（yù）和权威的（de）人员显（xiǎn）然（rán）更适合承（chéng）担这（zhè）些任（rèn）务。在一些（xiē）组织中，也通过组（zǔ）建由不（bú）同层级人员构成专门的团队进（jìn）行宣讲（jiǎng），在这种（zhǒng）情况下（xià），组织应当尽（jìn）可能吸引一（yī）些曾经对（duì）组织作出卓越贡献（xiàn）的人员加入团队。

3．拟定变革计划。明确了变革内（nèi）容和目（mù）标之后，组织（zhī）管理层的任务只（zhī）有一条，设计变革计划，将规划方案变成现实成（chéng）果。开展本阶段工作的目标，旨（zhǐ）在明确（què）分工与责任，推动（dòng）实（shí）施组织变革（gé），具体工（gōng）作主（zhǔ）要包（bāo）括三项：

一（yī）是设计变革框架。在变革框架（jià）中，组织需要对（duì）变革过程进行完整（zhěng）的描述，说明（míng）每（měi）一项变革的目标、战略、关键点分析、概念说（shuō）明、阶（jiē）段划（huá）分以及具体（tǐ）行动计划等内（nèi）容。

组（zǔ）织需要意识到，短期成效对于推进变革所具备的作用（yòng）。卓越的领（lǐng）导人（rén）善（shàn）于运用变革的短期成效建立信心，降（jiàng）低怀疑，有效推（tuī）进变革。因此设定每一变革阶段应当（dāng）取得的成果，以（yǐ）及如何衡量这些成果（guǒ）是否达到（dào）组织预期至关重要。

二是确定变（biàn）革（gé）的管理组织（zhī）。建立变革的管理组织是非常必要的，面对（duì）剧烈变化的环境（jìng），即便组织的最高负责（zé）人是（shì）一位力压千钧或者具（jù）有绝对权威（wēi）的（de）人物，也无法凭借一己之力领（lǐng）导（dǎo）完成组织的变革工作，更（gèng）难以同时应对来自各（gè）个方面的问题。成功的组（zǔ）织变（biàn）革显然需要更多。

成功的变革（gé）往往建立了针对变革实施的两个团（tuán）队：一个是变革的管理团队（duì），如建立变革指导小组或（huò）者变革委员会，是变革实施的（de）领（lǐng）导组织，其（qí）主（zhǔ）要目标不是将变革的目标和策（cè）略相（xiàng）连，而是不（bú）断的（de）将它们（men）扩（kuò）散出（chū）去，让更多人的（de）了解；一个变革的执（zhí）行团队，如变革工作小组（zǔ），是变革任务具体执行组织，负责按照具体的（de）计划推动变革实施。

变革团队必须是强有力的（de），很难想象一支软弱的团队能够指导变革的（de）开（kāi）展。为此，组织甚至（zhì）需要针对性（xìng）给（gěi）予团队特别授（shòu）权，以便（biàn）他（tā）们（men）能及时清除变革的阻碍因（yīn）素。同（tóng）时，组织应当精心（xīn）挑选团队的（de）“适当人员”，那些具有适（shì）当技能、领（lǐng）导能力、较高公信度以及关系到（dào）某（mǒu）些事（shì）务处理的人。这种人不（bú）一定是（shì）普遍意（yì）义上的“优秀人选”，也不一定是现有（yǒu）的管理层级的成员。但需要特别强调的是，组（zǔ）织（zhī）或需变革职能的（de）最高负责人必须承当团队中的核心领导工作，这不（bú）仅是（shì）建立变革信心的需要（yào），更重要的是告知成（chéng）员组织的政策不会随（suí）意发生变化。

三是设定详（xiáng）细的沟（gōu）通（tōng）计划。及时的（de）信息传递是实施组（zǔ）织变革的重（chóng）要构成部分。组织变革中，信息沟通需要运（yùn）用通畅的沟通（tōng）渠道和良好的沟通机制予以保（bǎo）障。变革管理团队需要明确每（měi）一次沟通的主题（tí）、时间、信息（xī）内容、责任（rèn）部门、沟通渠道以（yǐ）及反馈方式等，以便及时的（de）将变革中关（guān）键信息传播出去。

做好“三定”工作，并不意（yì）味着组（zǔ）织变革就可以顺（shùn）利进行。事实上，组织变革（gé）还（hái）受到另外一个关键因素的（de）影响，那就（jiù）是组织内部（bù）管理人员的领导能力（lì）。在组织实施变革的整个过程中，领导能（néng）力在各个阶段的作用都至关重要（yào），因为管理层需要借由领导能力的发挥帮（bāng）助成员建立（lì）和保持（chí）对组织的信任。因此（cǐ），全体管理人员（yuán）必须切实（shí）参（cān）与并全力支持组织变革，在组织内部营造（zào）和保持（chí）积极（jí）向上的转变（biàn）氛围（wéi），并经常性地开（kāi）展以下工作（zuò）：不断向成员描述变革目标，显示实（shí）现组织目标的决心（xīn）；阶段性地向组织（zhī）成（chéng）员描绘组织（zhī）愿景，调动和（hé）保持成（chéng）员的积极性；经常性地对组织成员进行支持和（hé）指导，以身作则地说（shuō）明何（hé）为正（zhèng）确的行动，示范工（gōng）作方式；保持对成（chéng）员思想动态（tài）高度关注，用明确的态度、果断的（de）措施处理不利（lì）于变（biàn）革（gé）推行的情绪（xù）和行为；发（fā）挥领导力，当成员面临困难或处于十（shí）字（zì）路口的时候（hòu），及时确定下（xià）一步的措施，把握（wò）发展方向（xiàng）；当成员的观念和（hé）行为（wéi）开始变（biàn）化的时候（hòu），制定统一的措施进行加深和（hé）强化；整（zhěng）理（lǐ）组（zǔ）织变革中关（guān）键事件（jiàn），把它变成故事，并向更多的组织成员（yuán）知（zhī）晓；重视并亲自参与对组织成员的培训和教（jiāo）育工（gōng）作。

组织变革是（shì）一个持续的、循环的（de）过程。取得短期成（chéng）效意味着组织变革阶段性目（mù）标的达成（chéng），但对组织更重要的意义却（què）是在内部建（jiàn）立了变革的信心，初期的（de）怀疑（yí）和（hé）漠（mò）视逐（zhú）渐被理解和认可所替代。在此（cǐ）种的情（qíng）况下，卓越的组织或领导人并不会就此止步，而是通过（guò）一系列的措施（适度的人事变动、针对性的培训、必要的政策调整以及精心设计的（de）组织活动（dòng）等都是常见的举措）固化成功经验，巩固变（biàn）革（gé）成果，并（bìng）在组（zǔ）织内（nèi）部培育新的文化，进而不断的推动（dòng）变（biàn）革，直（zhí）至完全实现（xiàn）组织的目标。

作者：星空app登录入口和麦肯（kěn）咨询高级顾问邓超先（xiān）生