随着国有企业（yè）经济体制改（gǎi）革的（de）深（shēn）化，国企（qǐ）的规模、实力、创新能力不断迈上（shàng）新台（tái）阶（jiē）。但在一些核心（xīn）指标上仍和（hé）世界一（yī）流（liú）企业有（yǒu）着不小差距，想要缩小这种差距，对标管理是一种非常有效（xiào）的手段。通过阐释优秀企业（yè）管理体系和企业项目化管理范式（shì）理论，结合国有企业管理现状，明（míng）晰国有企业（yè）管（guǎn）理（lǐ）水平提升路径（jìng），对推动国（guó）有（yǒu）企业深化改（gǎi）革，提升实力具（jù）有重要的理（lǐ）论（lùn）和（hé）实践意义。

淡马锡模式借鉴

一、商业模式的竞争优势

随（suí）着（zhe）新加坡（pō）政府（fǔ）经（jīng）济转型和产业（yè）升级（jí），淡马锡于2009年修（xiū）改了公（gōng）司宪章，将公司定位（wèi）为根据（jù）商业原则运作的投资公司，以追求盈利（lì）为最高宗旨，淡马锡（xī）转型为商业投（tóu）资公司和主权（quán）财富（fù）基（jī）金。淡（dàn）马锡商（shāng）业模式（shì）起点从集聚向联盟发（fā）展，从产业链竞争向产业生（shēng）态竞争演（yǎn）变，商业（yè）模式层级高，极具前瞻性、先进（jìn）性（xìng）和竞争优势。

二、管（guǎn）控模式的化繁为简

淡马锡非（fēi）常重视公（gōng）司治（zhì）理，坚持公司所（suǒ）有（yǒu）权和经营（yíng）权分（fèn）离，主张董事会独立于管（guǎn）理层，董事会依（yī）据公司法对战略预算、重（chóng）大投融（róng）资、首席执行长的委任及（jí）继任计划、董事会（huì）变动等重大（dà）事项保留决（jué）策权。董事（shì）会下设委员会，有独立信息渠道协助决策，选派淡联企业（yè）董事，标准是符合企业发展战略及风险管控（kòng）需要等。淡马锡管控（kòng）以产权关（guān）系为纽带，通过淡联企（qǐ）业公（gōng）司（sī）治理方式实（shí）现，管理层级扁平（píng）化，没有（yǒu）行（háng）政管控一抓到底。淡马锡对淡联企业董事会建设坚持（chí）依法（fǎ）依宪（xiàn），没有授权多少的（de）平衡和拿（ná）捏，没有母子公司无休止的争议和（hé）内耗，可复（fù）制的董事会制（zhì）度（dù）使得集（jí）团（tuán）管控（kòng）化（huà）繁为简。 

三、总部经济价值的明确定位

淡马锡（xī）人数不到500人（rén），部（bù）门分（fèn）为三（sān）类。第一类是业（yè）务（wù）部门，分别是直接投资部，专注（zhù）于（yú）投（tóu）资电讯、制造业、服务业和交（jiāo）通后勤等；策略投资部专注于（yú）互联（lián）网等新技术领（lǐng）域投（tóu）资（zī）；证（zhèng）券（quàn）投资（zī）部专注于投资基金和管理证券、债券和现金投资（zī）。第（dì）二类（lèi）是（shì）职能部门，分（fèn）别是（shì）财务部门、审计部、机构（gòu）服务部，为投资部门提供支（zhī）持，承担淡马锡人事（shì）、内部审计和行政功能（néng）。第三（sān）类是关键管理部门，分（fèn）别是战略发展部，重点管理和研究投资（zī）项目；资本资（zī）源管（guǎn）理部管理（lǐ）投资组合；公司组织发展部，关注人力资源管理和队伍建设，价（jià）值观（guān）建设等。淡（dàn）马（mǎ）锡（xī）主（zhǔ）要时间和精力是寻找（zhǎo）增量业务，优化投资组合，不直接（jiē）干预淡联企业的日常经营业务，避免也无权直接（jiē）决定管理层的去留，淡联（lián）企（qǐ）业作为独立法人主（zhǔ）体，直接对股东回报负责。

四、激励机制的有效性

淡（dàn）马（mǎ）锡（xī）薪酬结构（gòu）多元，除了（le）提供有竞（jìng）争力的基（jī）本薪酬之（zhī）外（wài），还有（yǒu）短（duǎn）期、中期（qī）、长期和实践利益共享激励机制。短（duǎn）期激（jī）励是年（nián）度（dù）现（xiàn）金花红，取决于年度业（yè）绩目标完（wán）成情况。中期奖励（lì）机制是（shì）财富增值花红储备，取决与（yǔ）员工某个（gè）时期的相对贡献。长期激励是（shì）员（yuán）工可（kě）能获得联合投资单位（wèi）以绩效或者时间为兑换条件（jiàn）的（de）奖励。在（zài）实践利（lì）益共享部分（fèn），如淡马锡某个（gè）时期投资回报较低（dī），员（yuán）工负数财富增值可结（jié）转至（zhì）下一年度，与取得财富增值正值加以冲抵。淡马锡薪酬（chóu）理（lǐ）念强（qiáng）调员工的奖励制度与股东（dōng）利益一致，共（gòng）同分享收益（yì），共同承担损失；注重业绩导向，通（tōng）过短中长期激励组合满足企业（yè）和员工的多元需求；重视（shì）正负向激励并（bìng）轨方（fāng）式，如保留在财富增值（zhí）储备账户中延迟（chí）发放的花红（hóng），会因（yīn）公司投资组合不理想被召回（huí）或冲抵（dǐ）的可能；关注员工利益，如个人财富增值花红储备账户结（jié）余为正数时，高级管理层将获（huò）得（dé）不超过三（sān）分之一的现金奖励（lì），中层员工提现比例为（wéi）二分之（zhī）一（yī），其他员工提现比例为三分之二（èr）。 

深投控管理制度创新亮点

一、全面推行“卓越（yuè）党建”模（mó）式 确保党的领导融（róng）入公司治理各环节

一是全面加强党的领导不（bú）动摇。推动全（quán）系统378家独立法人企业“党建入章”全（quán）覆盖（gài），出台党委会（huì）议事（shì）规则、党委研究决（jué）定事项清单和（hé）研究讨（tǎo）论重大经营（yíng）管理事项清单，“先（xiān）党内、后提（tí）交（jiāo）”成（chéng）为重大事项决策固定程序。二是压实主体责任不放松（sōng）。推（tuī）行企业党委书（shū）记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席模式，保（bǎo）证党（dǎng）的组（zǔ）织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪（jì）委统筹，纪检监察（chá）、监（jiān）事会（huì）、财（cái）务总监、审计、风控、内（nèi）控（kòng）等监督资源协同联动的（de）“六位一体”监督体系（xì），实现党内监（jiān）督（dū）与法人治（zhì）理（lǐ）监督有机融（róng）合。三是党建（jiàn）引领发（fā）展不偏航。将党建工作（zuò）纳入企业“十四五”发展战略（luè）规划和年度重（chóng）点工（gōng）作，作为硬指标、硬（yìng）任（rèn）务（wù）加强（qiáng）督（dū）办考核。实（shí）施（shī）“卓越党（dǎng）建（jiàn）”工程（chéng），培育“党建”+“园区楼宇（yǔ）”“产（chǎn）业服务”“重大（dà）项目”等特色品（pǐn）牌，推动（dòng）党建（jiàn）与经营（yíng）业务相融互促、服务国（guó）家战略落（luò）地实施。

二、探索完善“卓越治理”经验 构建以章程为核心的规章制度体系

一是建立章程“动态化调整”机制。通过章（zhāng）程（chéng）明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经理层等治理主体职责权限，并根据政策（cè）环境、监管（guǎn）体制、转型发展（zhǎn）等形（xíng）势（shì）变化，动态修订完善公司章程、议事规则和配套制度，确保公司规范运作有法可（kě）依、有章可循。二是推进实施（shī）“治（zhì）理型管（guǎn）控”模式。结合子企业所处行（háng）业特点、法人治理（lǐ）完（wán）善程（chéng）度、市场化水平等因素（sù），“一企一（yī）策”指导企业完成章程修订，并在章程中明确股（gǔ）东会、董事（shì）会决策（cè）事项和具体标准（zhǔn），通过派出股东代表、股权董事（shì）在股（gǔ）东会（huì）、董事会上行权履职（zhí），确保出资人意志在企业重大事项决（jué）策过程中得到贯彻（chè）执行。三（sān）是率先探索“差异化管控”路径。对（duì）于新收购的（de）民（mín）营上市公（gōng）司，以差异化（huà）管控（kòng）方式参与公司治理，建立以（yǐ）章程为根（gēn）本准（zhǔn）则、董事（shì）监（jiān）事履职为（wéi）重要抓手、重大事（shì）项沟通为必（bì）备程序以及紧急情形干预为兜（dōu）底保障的“3+1”治理体系，既维（wéi）持了企业（yè）自主经营权（quán）和企业家精神，又保证（zhèng）了国有股东不缺位、不错位（wèi）、不越位，促进企（qǐ）业（yè）高效融（róng）合发展。

三、着力推（tuī）进“卓越董事会”建设（shè） 加快（kuài）从规范（fàn）管理向卓（zhuó）越治理迈进

一是优化董事会（huì）成员结构。结合（hé）公（gōng）司战略（luè）规划和主业（yè）方向，聘请金融专家、资深律（lǜ）师担任外部董事，建立外部（bù）董（dǒng）事占多数（shù），内部董事、专兼职外部董事合理搭（dā）配、规模适中、专业（yè）互补（bǔ）的董事会。二是保障董（dǒng）事会规范高效运作。重点把（bǎ）好董（dǒng）事会运作“时间关、程（chéng）序关、沟通关、质量关、督办关”五道（dào）关口（kǒu），积极组（zǔ）织外（wài）部（bù）董事到基层企业和重点项目调研，为董事履职和发挥作用提供支撑；支持董事独（dú）立客（kè）观发表意（yì）见，形成（chéng）“开放包容、质疑辩论（lùn）、务实高效（xiào）”的董事（shì）会文（wén）化，确保（bǎo）重大决策科（kē）学审慎。三是加强子企业董事会（huì）建设。按照国企改革三（sān）年行动方案部（bù）署要求，推动105家各级子企业董事会（huì）应建尽建、配齐配强（qiáng）完成率达100%，外（wài）部董事占多（duō）数完成率达100%。结合授权放（fàng）权（quán）改革，推动公司（sī）总部及子企（qǐ）业（yè）充分落（luò）实董事会职权。

四、建立健全“卓越管控”体系 激发（fā）释（shì）放企业内生动（dòng）力（lì）和发展活力

对标世界一流找差距、补短（duǎn）板，建（jiàn）立科学规范、系统完备、运（yùn）行高效的（de）管理治理模式。一是突（tū）出授权放权。学习借鉴淡马锡先（xiān）进经验，坚（jiān）持放活与管好（hǎo）相结合，层层“松绑（bǎng）”提高经营决策（cè）效能。深（shēn）圳市国资委对深投控（kòng）加大（dà）授权（quán）放权（quán），将（jiāng）投资、产（chǎn）权（quán）变动等多（duō）项决策权授予企业；深投控董事会对经理（lǐ）层加大（dà）放（fàng）权（quán），大（dà）幅调高投资、借款、担（dān）保等10个方面（miàn）决策权限；“一企一策”授予子企业更（gèng）大的自主决策权限，极大提（tí）高（gāo）了决策效率、激发了企业（yè）动力。二（èr）是突出人才强企。坚持“市场化选聘、契约化（huà）管理（lǐ）、差（chà）异化薪酬、市场化退出”原则，构建“选育用留（liú）”全链条人才工作体系。全面（miàn）完成25家（jiā）下属商业类企业（yè）经（jīng）营班（bān）子整体市场化（huà）选聘，434名（míng）经理层成员全部（bù）签订任期协（xié）议、经营责任书，任期制和契约（yuē）化管理实（shí）现全覆（fù）盖。强化考核刚（gāng）性约束，依据考核结果兑现薪酬、决定是否（fǒu）续聘，有（yǒu）效解决（jué）管理人员（yuán）“能上不能下、能进不能出”的问题（tí）。三是突出激励约（yuē）束。坚持（chí）业绩与市场（chǎng）“双对标”，构建“以业（yè）绩为导向、增量利润分享为主、收入能高能（néng）低”的（de）激励约束机制。公司总（zǒng）部高（gāo）管人员实行差异化考核、强制化分布，大幅拉开薪酬差距。“一（yī）类一策”推（tuī）动子企业对（duì）标行（háng）业先进（jìn），建立超（chāo）额利（lì）润分享、员（yuán）工跟投（tóu）、重大项目（mù）节点考核、限制性股（gǔ）票等长（zhǎng）效激励约束（shù）机制。