项目投资是国有企业经济增长的（de）源泉，是（shì）国企生存发展和创造财富的重（chóng）要经营活动（dòng）。建（jiàn）立科学化的管（guǎn）理（lǐ）机制（zhì）和内部控制，是国企（qǐ）项（xiàng）目管理能力的（de）体现，有利于（yú）保（bǎo）证国（guó）有企业资产的（de）保（bǎo）值增值，有利于国有（yǒu）企业实（shí）现社会价（jià）值和（hé）经济效（xiào）益。本（běn）文简要分析国有企业投资项目管理工作存在的主要问题，并提出了管理优化的措施。

一、国有企业投资（zī）项目管理概述（shù）

（一）国（guó）有企业投（tóu）资项目管（guǎn）理的（de）概（gài）念

国有企业的项目管理是国有企业在项目投资管理中运（yùn）用专（zhuān）业的知识、工具、方法，使项目能够在有限资（zī）源限制下，实现（xiàn）或超过（guò）预计的需求和期望的过程（chéng）。项目管理（lǐ）是成（chéng）功地达成一系（xì）列目标（biāo）相关的活（huó）动的（de）整体监督和（hé）管控（kòng），项目管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控（kòng）制（controlling）等五项主（zhǔ）要（yào）工作。

（二）国有企业投（tóu）资项目管理的重要性

国（guó）有企业投资项目管理是企业经营管理的重（chóng）要（yào）组成部分，对企业生（shēng）存发展有着决定性的影响。国有投资企业为实现战略发展目标，不断优化投资结构，对投资项目发展周期（qī）中的工作进行全面的管理，达到控制风险并取得良好（hǎo）的经济效益。项目投资一般（bān）具有投资金额大（dà）、影响时间长、变现能力差和投（tóu）资风险（xiǎn）大的特（tè）点。投资管理即对（duì）立项、可行性研究、评估、决策、工程建设、验收、资金（jīn）回收（shōu）等（děng）一系列活动进行规（guī）划、协调、监控和总结评（píng）价，以保证投资项（xiàng）目（mù）质（zhì）量（liàng）和拓展增（zēng）值空（kōng）间，取（qǔ）得利润最大（dà）化，从而实现企业持续稳定的发展。

1.国有企业投资项目管理（lǐ）能（néng）控制投资风（fēng）险

加强项（xiàng）目投资（zī）管理，可以将（jiāng）项目投资额控制在概预算范围内（nèi），避（bì）免超概超预算的（de）风险（xiǎn）。项（xiàng）目投（tóu）资概算（suàn）是国家控制项目投（tóu）资规模的最高限额，一般情（qíng）况下（xià）不（bú）得（dé）调整。企（qǐ）业根（gēn）据概算制定更加科学（xué）合（hé）理的预算明细（xì），预（yù）算金（jīn）额一般（bān）小于概算金额。将项目投资按照（zhào）明（míng）细分（fèn）类进行控制，每个细（xì）项均（jun1）不超过预算投资金（jīn）额，来完成项（xiàng）目的所有工程建设投资。项目投资管（guǎn）理是实现项目（mù）管理目标的重要保证，每个项目（mù）严（yán）格（gé）执行投资概预算，就能控（kòng）制项目总（zǒng）投资（zī）。

2.项目（mù）投资管理，可以优化企业投资（zī）结构

国有企业应（yīng）根据企业（yè）所处（chù）的发展阶段（duàn）制定投（tóu）资战略，一（yī）定时期安排（pái）的投（tóu）资规模与投资方向，要与企业所能提供的（de）财力、物力和（hé）人力相（xiàng）适（shì）应。加强项目（mù）投资管理，能避免因投资建设总规模过大、结构（gòu）不合理导致企业产生经营风险和（hé）财务风（fēng）险。

3.投资（zī）项目管（guǎn）理是内部控（kòng）制的重要组成部分

项目管（guǎn）理贯穿于项目实施（shī）的全过程，通（tōng）过计划、组织、控制、协（xié）调，使项（xiàng）目（mù）在约定时间完成（chéng），并保证项目的质量，使项（xiàng）目取得成功。

4.国有企业项目管理是（shì）提高（gāo）投资效益的重要手（shǒu）段（duàn）和途径

项（xiàng）目投资的特点是（shì）涉及的时间跨度大，空间范围广，投入的人（rén）力、物力、财力（lì）多。科学（xué）的项目管理不仅是（shì）投资（zī）项（xiàng）目建设得以顺利进行的条件，而且还（hái）是高质（zhì）量高水（shuǐ）平、多快好省地完成建设任务，优化项目方案，节省投资成本，在项（xiàng）目运营（yíng）后提高（gāo）项目投资效（xiào）益的关键。

二、国有企业（yè）投资项目管（guǎn）理存在的问题

（一）国有企业投资项（xiàng）目（mù）管理制度、内部控（kòng）制不够健（jiàn）全

第一，由（yóu）于国有企（qǐ）业（yè）投（tóu）资项（xiàng）目内控方面（miàn）存（cún）在缺陷，项（xiàng）目管理制度也不够健全，赏罚不分明，当投（tóu）资（zī）项目达成后给项目组奖励，项目运营收益（yì）未达到投（tóu）资测算没有（yǒu）处（chù）罚，因此，存在投资（zī）任务业绩压力时，项目投资奖励（lì）的（de）分配权力全（quán）部在投资部门时，有可能投（tóu）资人（rén）员为了拿项目，项目小组成员在取得基础（chǔ）数据时，配合（hé）调整数据来操纵（zòng）收益率，达到拿（ná）项（xiàng）目的（de）目（mù）的，这会导致项目运（yùn）营后，实际成（chéng）本费用远超过预期，与投资测算差异比较大，内部控制制度没有发挥其应有作（zuò）用（yòng），公司收益下降。

第（dì）二，投资决策（cè）机制不完善，项目小组成员缺乏独立性，领导审（shěn）核依（yī）据（jù）投测的结果（guǒ），审（shěn）核过程把关不严、走（zǒu）过（guò）场。项目小组成员是从投资、工程、技术、运营（yíng）、财务各个（gè）部（bù）门抽（chōu）调而组（zǔ）成的团队，小（xiǎo）组成员直接对投（tóu）资（zī）领导汇报（bào），投资项目（mù）的考核权也全部在投资部。除小组成员参与（yǔ）项目外，相（xiàng）关部门（mén）主管领导没有审（shěn）核把关，容易（yì）导致项目投资可行（háng）性研究不充分、不合理。

（二（èr））投资项目风险（xiǎn）意识不强

第一，国有企业（yè）投资进入一个全新的行业（yè）时，由（yóu）于不了解行业的特（tè）点、工艺流程以（yǐ）及将要发生的主（zhǔ）要成（chéng）本项目，缺乏（fá）相关经营经验以及相关专业人员，风险意识不强，不了解的行业存在高（gāo）风险，贸然投资这个行业，一旦盲目参与（yǔ）其中，遇到问题将（jiāng）直（zhí）接导致投资（zī）失败。

投资存在的主要风险（xiǎn）包括：建设项目概算是否有缺（quē）项（xiàng），总投资金额可否涵（hán）盖项目建设（shè），不（bú）能涵（hán）盖（gài）总（zǒng）投需积极与（yǔ）对方沟通解决（jué）方案，如果（guǒ）风险把控不严，工程（chéng）师未识（shí）别缺（quē）项会导致超概（gài）风险（xiǎn）产生；由于（yú）风险意识不强，项目建（jiàn）设（shè）风险（xiǎn）管理失控，使得部分项目拖（tuō）了（le）几年迟迟不能运（yùn）营，导致（zhì）财务费用成（chéng）倍增加，项目（mù）没有运营无法取得收入，投资本金一（yī）直无法收回，项目停滞时间较长的（de）话可导致项目亏损；对于（yú）接手已建成的项目，需谨慎分析项目（mù）是否有质量（liàng）问题，影响是否（fǒu）巨大（dà），评（píng）估风险后（hòu），在（zài）协议中约定来撇（piě）清责任，如果投资时（shí）未做相关实（shí）地项目质量调（diào）研，一旦（dàn）成交（jiāo）就无法挽回；技术人员谨慎需分析成本（běn）明细项目是否有漏项，项目（mù）运营收入剔除（chú）实际成本费（fèi）用后能否取得（dé）盈（yíng）利，如果风险控（kòng）制不（bú）到（dào）位会导致亏损（sǔn）；在项目投资前做好风险控制，调研项目是否存（cún）在回收投资难的风险，当地政府的信用及财政状况能否保证项目建成运营服务（wù）费足够（gòu）回收（shōu）；国家环保监督力度不断加强，项目（mù）是否有导致环境（jìng）污染（rǎn）的风险（xiǎn），进而导致（zhì）环保处罚，影响（xiǎng）退税（shuì）的问题。投（tóu）资项目需（xū）谨慎选择，如果风险控制不到位，则有可（kě）能血本无（wú）归。

第二，未根据项目风（fēng）险的大小（xiǎo）确定折（shé）现率，如果都（dōu）使用统一（yī）的折现率（lǜ）计（jì）算净现值不（bú）合理。公司确定（dìng）一个平均的资本成本率，对于高风险项目应（yīng）列举（jǔ）存在各项（xiàng）风险（xiǎn），并考虑其影响计（jì）算时进行风（fēng）险加层，按（àn）高于平均折（shé）现率的折现方法来预（yù）估项目的价值，否则就会高（gāo）估（gū）项目的（de）价值，形成错误的投资（zī）决策。

（三）新项目投产后收入增（zēng）长而净利（lì）润（rùn）下降

1.竞争压力导（dǎo）致目前新项目（mù）收益降低

由于（yú）央企跨（kuà）界进军，行（háng）业（yè）竞争加剧。传统型企业近年来（lái）总营（yíng）收、净利润增速均呈（chéng）下降趋势（shì）。央企的跨界进军，推动了行业的投资并购热潮，加速了行业洗（xǐ）牌，使国有资本充当投资先锋（fēng）作用、民营企业向技（jì）术与运营转（zhuǎn）型的局面开（kāi）始形成。随着市场的（de）逐（zhú）渐饱和，重建设轻运营的时代即（jí）将（jiāng）转（zhuǎn）向提质增效与可持续运营。竞争压力使得国有（yǒu）企业为了取得项目（mù），而（ér）降低期望收（shōu）益率（lǜ），而国企不（bú）仅注重（chóng）经济（jì）效益（yì），也同样重（chóng）视社（shè）会责任（rèn），在（zài）与民企竞争（zhēng）价格时存在劣势（shì），由于管理模（mó）式（shì）不一样，项目（mù）运营（yíng）的成本普遍会（huì）高（gāo）于民营企业，成本的（de）增加导致项目运营后可（kě）能（néng）达（dá）不到（dào）预（yù）期收益，甚（shèn）至还可（kě）能产生亏损，投资（zī）质量不佳严重影响国有企业的可持续发展。

2.风险识别把控（kòng）不严（yán）导（dǎo）致新项目收益低

当（dāng）集团总部下达（dá）给国企的投（tóu）资任务（wù）指标压力较重（chóng），而实际市场项目资源又比较匮乏，或者当国企（qǐ）项目投资风险识别把控不强时，导（dǎo）致碰到上（shàng）述的任（rèn）何（hé）一项风（fēng）险问题（tí）时，项目收益肯定难（nán）以达到预期，甚至还可（kě）能产生巨大的亏损。

3、大型设备、主要材料（liào）采购（gòu）透明（míng）度低，导致企业利润流失

国有企业大型设备及材（cái）料（liào）采购审批（pī）流程走过（guò）场，价格容（róng）易被操（cāo）纵，导致价格普（pǔ）遍高于同期市场价，导致企业利润流失，且收受（shòu）回扣（kòu）成为潜规则，缺乏（fá）有效的监（jiān）督（dū）机制（zhì）。

三、加强国有企（qǐ）业投资项（xiàng）目管理的措施

（一）建立详细的投（tóu）资项目管理制度及体系，加强内（nèi）部控制

建立详细的投资项（xiàng）目管（guǎn）理制（zhì）度，以事前控（kòng）制（zhì）为（wéi）主，过程的控制应保（bǎo）证公正、合理、精细。投资控制应贯（guàn）穿于投资项目实施的全过（guò）程，明确各部门的管理职责，建立（lì）健全内部控（kòng）制制度，对投资项目的立项（xiàng）、评估、决策（cè）、实施、评价（jià）的各个环节（jiē）进行监督和控制。

1.建立精细化项目管理制度及体系

为加强投资项目的内部管理（lǐ），规范（fàn）各部门和人（rén）员的管理（lǐ）行为，建立详细的项目管（guǎn）理制度（dù），在投（tóu）资项目管理的所有环节，规范投资项目（mù）的行为，做（zuò）到有（yǒu）章可循。建立完（wán）善预算系统、核算系（xì）统、分析系（xì）统，制定完善的考核制度，构建精细化的管理体系（xì），提高员工的素质，控制风险并提高项目管理质量和效益。

2.不（bú）相容的职务相分离

企业应建立（lì）对（duì）外投（tóu）资（zī）业务岗位责任制，对（duì）与投（tóu）资相关部门和人员的职责（zé）和权限进一步规范，保证不相容的岗位相（xiàng）互分（fèn）离（lí）、相互（hù）制约、相互监督。关键岗位定期轮（lún）岗，防止（zhǐ）舞（wǔ）弊的发生，强化企业管理层和基层人员的风险管理意识，特别是负责技术岗（gǎng）位人员在投资测（cè）算时需保持（chí）严谨性、科学性、独立性（xìng）。

3.建立投资业务的（de）授权批（pī）准制度

国有（yǒu）企业需建立授权（quán）批准（zhǔn）制度，明确授权批准的流程和相关控制（zhì）措施，明确审批人权限、责（zé）任。严格未把控（kòng）经授权的部门和人员办（bàn）理（lǐ）对外投（tóu）资的审批，审批人员严格根据授（shòu）权审批制度的规定（dìng），在授权（quán）范围内审批，严（yán）禁越权审批。

4.建立对外投资风（fēng）险管理导（dǎo）向（xiàng）下（xià）的内部控（kòng）制机（jī）制

国有企（qǐ）业的（de）投资（zī）决策是风（fēng）险存在的关（guān）键之处，在投资前进行可行性评估，控制投资决策（cè）的风险是风险（xiǎn）评估最重要的环节。通过分析项目的整个生命周期的投入和回报（bào），项目实（shí）施过（guò）程的风险（xiǎn）控制与应对，并根据企（qǐ）业的实际情况（kuàng），进行可承受能力分析（xī），从而形成关键控制（zhì）节点，分（fèn）析每一节点是否（fǒu）可控，形成（chéng）决策依据。投资过程中对可能存在风险的（de）几个点（diǎn）、金额比较大的重点核（hé）查，严格（gé）执行投资人员权限的核查，加强采购（gòu）环节内部审计监督，发现（xiàn）问（wèn）题严惩不（bú）贷。

（二（èr））依据企业战略发（fā）展（zhǎn）阶段进行投（tóu）资

企业战（zhàn）略决定（dìng）对（duì）外投（tóu）资的规模、行（háng）业、结构等（děng），国有企业战略的选择要根据企业所处（chù）的（de）发展阶段（duàn）来（lái）制定（dìng），切忌盲目下达（dá）投资（zī）任务（wù）指（zhǐ）标。企业（yè）要（yào）考虑过去采用的战略，调整企业（yè）战略需充分（fèn）考（kǎo）虑（lǜ）公司现有的资源（yuán），使新战略（luè）的（de）选择减少（shǎo）过去战略的限制与影响，推进（jìn）新战（zhàn）略的实施（shī）。其次，决策者（zhě）对（duì）风险（xiǎn）的态（tài）度（dù）不同，对（duì）战略类（lèi）型的选（xuǎn）择会有明显不（bú）同（tóng），当处于企业成立时的快速拓展期时，应选择成长（zhǎng）型战略，承（chéng）担适当可（kě）控的（de）风险，来取得快速增长（zhǎng），回避（bì）风险会选（xuǎn）择稳定型和收缩型战略。根据市（shì）场环境（jìng）的变化及时准确地做出战略调整反应（yīng），同（tóng）时企业（yè）对外投资也应该与公司总（zǒng）体战略相适应（yīng）。

（三（sān））控制投资风险

国有企业投（tóu）资前应该进（jìn）行充（chōng）分的（de）尽职调研，列举存在的（de）各类风险以及分析有效的解决措施（shī），明确风险（xiǎn）承（chéng）担人员（yuán）的投资（zī）责任，分析自身（shēn）的（de）资金情况，估算投资项目资本（běn）回报（bào）率，并且严格（gé）按照规定对（duì）投资项（xiàng）目（mù）进（jìn）行（háng）审查，对于不符合投资规（guī）定的项目，国有企业一律不得进（jìn）行投资，对于高风险的项目一定要谨慎选择。同（tóng）时（shí），应关（guān）注法律风险，国有企业对外投资金（jīn）额（é）不应（yīng）当（dāng）超过净资产的 50%，通过对投资风险（xiǎn）的有效把控来实现企业风险的规（guī）避。

（四）对项（xiàng）目可行性进行深入（rù）分析

现阶段，一些国有（yǒu）企业在展开项（xiàng）目投资立项以前并未进行科学的规划，没（méi）有（yǒu）做好可行性分析，往往会盲目投资（zī），加（jiā）之投资形式（shì）缺（quē）乏科学性，促（cù）使企业经济效益（yì）无法有效提升（shēng）。所以，为了避免国有企业在进行项目投资时出现缺乏（fá）合理性的问（wèn）题，国有企业必须（xū）在进（jìn）行投资以前合理（lǐ）规划（huá）所有内容，同时做好可行性（xìng）分析工作，对未（wèi）来市场（chǎng）发展进行充分的了解，在对（duì）自（zì）身资产与专（zhuān）业技术水平有一个正确认识的基础上，对投资项目活动期间极易出现的（de）安全隐患问题、投资（zī）风（fēng）险（xiǎn）与政策（cè）风险（xiǎn）等进行深入的（de）研究（jiū）。

（五）投资后评价应作（zuò）为项目绩效考核依据，及时（shí）总结经验（yàn）

项目后（hòu）评价是项目管理的重要环节，通过全面系统回顾投资项（xiàng）目的决策过程、实施过程、经济效益及其影响（xiǎng），找出决策时确定的目（mù）标（biāo），与其（qí）实际（jì）各项技术、经济指标的对比，找出差异并分（fèn）析原因，总结经验、吸取教训、提出对策，来提高企业投（tóu）资管理（lǐ）和决策能力，提升企（qǐ）业经济效益。

国有企业应建立后评价（jià）相关制度和考核实施细则（zé），凡属重点项目（mù）在项目运（yùn）营（yíng）两年后，均（jun1）需组织后（hòu）评（píng）价，后评价指标采用定量指标（biāo）与（yǔ）定性指标相接合的办法，采（cǎi）用对（duì）比分析法，将投资（zī）时的测算过程和评（píng）价阶段所计算的项目的投（tóu）入（rù）、产（chǎn）出、效益、成本费用对应的评价指标与项目实施后实际的（de）评价指（zhǐ）标进行（háng）对比分析（xī），计算（suàn）前（qián）后变化的金额，分（fèn）析变化（huà）的原因，来评价计划、决策（cè）和实施的质（zhì）量，得出（chū）项（xiàng）目成功（gōng）程度的（de）结论，出具项目后评价报告（gào）的过程。在项目实施前，制定项目实施管理的（de）考核评价（jià）指标，通过提（tí）高投资团队的绩效（xiào），来激励和提升（shēng）项目绩效以及整个企业（yè）的绩效，并配（pèi）套相应的项目绩效奖（jiǎng）励，来保证项目的成功。

国有企业要分析研究（jiū）那些成功的投资项目，得到成功（gōng）的启发，不断复（fù）制，吸取失败的教训，能让企（qǐ）业投资离（lí）成功更近。因此，及时进行项目管（guǎn）理投资分析、对比、反思、总结，将（jiāng）数据及（jí）时比（bǐ）对输出，作为下次（cì）投资的参考，这样能避免以后类似项目投（tóu）资的失败，给国有企业带来（lái）巨大的损失（shī）。

四、结语

国有企业是推进（jìn）国家现代化、保障（zhàng）人（rén）民共同利益的重要力（lì）量（liàng），国有企业是我（wǒ）国基础设施投资主力军，大规模基础设（shè）施建设需要国有企业承担起（qǐ）顶梁柱作（zuò）用。国有企业投资项目管理（lǐ）不（bú）但（dàn）要（yào）取得良好（hǎo）的社会效益，而且高质量的项（xiàng）目投资可以为国有企（qǐ）业带来良好经济效益，实（shí）现（xiàn）国有企（qǐ）业的可持（chí）续发展。针（zhēn）对目前（qián）国有企业项目投资仍存在（zài）问题，只有不断优化改（gǎi）善国（guó）有企业投（tóu）资（zī）项目（mù）管理的能力，从根本保证投资项目的（de）质（zhì）量，才能促进国企投资项目的稳定健康发展。