经（jīng）典问题一：多元化战（zhàn）略（luè）的对与错（cuò）

       对（duì）于（yú）中国企业从（cóng）多元化发展（zhǎn），成功转型专业化发展这样的案例，我个人（rén）的经验确实没有看到很多。但是（shì），从集（jí）团化、多元化转型专业（yè）化（huà），有些背景（jǐng）需要（yào）了（le）解。

 首先多（duō）元化战略的（de）成（chéng）败与中国市（shì）场的发（fā）展（zhǎn）阶段密切相关。其实，多元化战略在中国也曾有过普遍成功的阶段，比如在改革开放的四（sì）十年里，尤其是中后段。因为那个时候市场整体呈现高增长，所以对于企业（yè）来（lái）说，面对高增长的市场（chǎng），自身的（de）业务越（yuè）多，体（tǐ）系内就容易有越强（qiáng）的协（xié）同性，比如在品牌（pái）、渠道（dào）、客户和运营这些（xiē）方面（miàn），所（suǒ）以那时候企业普（pǔ）遍有（yǒu）做大做强（qiáng）的（de）梦想。

 在（zài）1960-1980年间，也就（jiù）是美（měi）国第三（sān）次和第四（sì）次并购潮爆发（fā）的时候，也是（shì）美（měi）国多元化企业大兴起的阶段，多（duō）元化（huà）集团（tuán）在美国一般（bān）叫Conglomerate（垄断集团）。在这（zhè）个时期（qī），多元化战略或者说多元（yuán）化发展模式，应该是最为（wéi）成功（gōng）的模式，这其中最具代表（biǎo）性的应该就是GE（通用（yòng）电气）。虽然现在GE出了一些（xiē）问题，但是当时GE的收并购体系和能力之完（wán）善（shàn）已经达到了相当（dāng）高的水平。他（tā）们能够（gòu）很（hěn）精（jīng）准（zhǔn）的选择标的、估（gū）值和完成（chéng）并购，并且有效（xiào）的推（tuī）动并购（gòu）后（hòu）整合，实现最终的协同性。美（měi）国这类企（qǐ）业还有（yǒu）很多，比较（jiào）知名（míng）的还包括ITT和Tyco等等，现在仍（réng）然很知名还有丹纳赫，尤其是他（tā）们的DBS。

 所以（yǐ），如果简单（dān）地说多元化战略不好，其实（shí）并不客观，只能说它有它适（shì）应的时（shí）代，而那个（gè）时代就是高增（zēng）长（zhǎng）时代，对于美国（guó）和中国来讲都是这种情况（kuàng），只不过所经历的高增长时代在时间段上（shàng）有（yǒu）所差异（yì）而（ér）已。

发展趋势：迈向专业化战略（luè）

 那么，现在（zài）为什么开始从（cóng）多（duō）元（yuán）化战略转（zhuǎn）向专业化（huà）战（zhàn）略？归根结底是因（yīn）为增长空间受限，竞争压力（lì）增大，使得多元化集（jí）团体系内的协同性（xìng）价值开始降低（dī）。通俗（sú）点说，以前（qián）做大做强，比盘子、比（bǐ）实力、比规模，压（yā）人一头的企业就有更好的发展空间。但是，现在如果（guǒ）说在相应领域做的不是很好（hǎo），或（huò）者说没有做明白，那很有可能就做（zuò）不下去（qù），因为现在所强调的是专精特（tè）新，而不再强调（diào）规模（mó）效应，局部（bù）做深做（zuò）透，才有更（gèng）强的竞争力。

 我们之前有过一（yī）次讨论战（zhàn）略管理的线下活动，我对其中一位战略人嘉宾（bīn）的发（fā）言印（yìn）象很深。他说好多企（qǐ）业比较善于做加法，因为这样比较容易，新上一个业务、买一个公司（sī），这个大家都能做，反复叠加就能做大规模，但是如前（qián）所述（shù）在市（shì）场比较好（hǎo）的时候可以这么（me）操作。但（dàn）是市场不好，企业（yè）做减法就很难，或者说很少有人有这个（gè）胆量和能力来做减法。因为做（zuò）减（jiǎn）法的时候，减了一块东西要（yào）确保（bǎo）整栋（dòng）楼不塌（tā），甚至于（yú）能（néng）够获得更（gèng）好的效率和效益，这需要对（duì）整个系统有更（gèng）深刻的认识和更大的变革（gé）勇气，这个时候就需（xū）要真正有水（shuǐ）平（píng）的（de）领导者（zhě）才能做得（dé）到。

       其实企业（yè）本（běn）身（shēn）就是很多部分零散（sàn）连接起来的一个体系，很多（duō）时候或者说很多情况下，大家（jiā）并不是铁板一块，有着各自不同的利益诉求，这就使得推动企（qǐ）业的专业化转型会更为困难，所（suǒ）以（yǐ）才需要研究其（qí）他（tā）企（qǐ）业转型成功的案例或者方（fāng）法，来（lái）给自己（jǐ）的转型提供经验。

       因为简单来说，变化加剧引发市（shì）场动荡，企业在这种（zhǒng）动（dòng）荡之（zhī）下（xià），希望能够生存和发展，自（zì）身是必（bì）须要有更强的（de）内在连接和竞争力，那么唯一（yī）的方式只有聚焦（jiāo），聚焦到特定行业或者领域，从而（ér）实现专业化（huà）发展（zhǎn），构（gòu）建专业壁垒（lěi）。而（ér）过往的（de）多元化集团，尤其是非相关多元化集团，其内部各个业务的连接比（bǐ）较松散（sàn）和（hé）脆弱，更多（duō）是在（zài）借助市场大势和（hé）公司的（de）规模与（yǔ）品（pǐn）牌背书（shū）在发展，但是一旦到（dào）了（le）专业竞争时代，市场走弱，客（kè）户不再关注（zhù）规模和品牌，而（ér）开始关注专业优势的时候，这种模式自然也就（jiù）慢慢失效了。其实中国的咨询行业也在面临这种转变。而且在中（zhōng）国这种过度多元化失败（bài）的案例会越来越多，之（zhī）前的海航、方正等等（děng）都是如（rú）此。所（suǒ）以毫无疑问的时候，时（shí）代变了成（chéng）功的模式必然也需要跟着变化。

      在中国，最（zuì）近的多元化趋势还是在互联网行（háng）业（yè），在这个行业基本的逻辑是赢家通吃，所以由（yóu）于网（wǎng）络效（xiào）应的特点，成（chéng）功的互联网企业都会（huì）形成（chéng）一定的垄（lǒng）断，并以此为基础借助强大的流量和资（zī）本优（yōu）势，加（jiā）速收并购从而构（gòu）建自己的多元化业务，现在叫做生态，所以可以说（shuō）这也是（shì）多（duō）元（yuán）化战（zhàn）略（luè）的（de）一个现代演（yǎn）进版（bǎn）。但是，这样形成了垄断、或者说（shuō）影响了（le）传统从业者、或者更（gèng）进一步说是否真的增加了（le）资源配置（zhì）效率还（hái）是问号，所以（yǐ）这也是（shì）市场甚至政（zhèng）府层面不愿意看（kàn）到的（de），因此才开（kāi）始（shǐ）祭（jì）出（chū）反（fǎn）垄断（duàn）大（dà）旗和建（jiàn）立（lì）反（fǎn）垄断机（jī）构来（lái）遏（è）制这（zhè）种（zhǒng）趋势（shì）。

       但是（shì）现在多（duō）元化战略的成功还有两种可（kě）能性，一种（zhǒng）就是国有企业，通过国家信用（yòng）和强管控能力来实现（xiàn）多元化发展，这个首先是实现了强（qiáng）势的内核（hé），与一般市场化发展的多元化企业不太一样。比如华（huá）润、中信、招商、光大等（děng）等这些也都是比（bǐ）较成功的。再一种（zhǒng）可能性，就是家族企业，比较（jiào）典型的就（jiù）是韩国的大（dà）型集团，比如三星、LG、现代等（děng）等（děng）。他们更多（duō）是通过家族血缘关系或者类似的（de）文化延伸（shēn）才能够做（zuò）好这样的多元化企业。所以现在看（kàn）来多元化（huà）集（jí）团能（néng）够成（chéng）功，关键还是在于（yú）能够有一个强大的文化和管（guǎn）理内核，如果只是借（jiè）助（zhù）市场趋势简单叠加的（de）集团化企业（yè），其实（shí）是很难在（zài）高（gāo）竞（jìng）争、低增长的（de）环境下保持完整（zhěng），这时候（hòu）如何壮士断腕（wàn），保留核心业务，裁撤（chè）关联性低（dī）、竞争（zhēng）力差的业务成（chéng）为了关键（jiàn），如果这一步（bù）能够做成功，这个多元化集团自然而（ér）然，也（yě）就（jiù）从多元化发展（zhǎn）变成了专业化发展了。

     “当前这个变局频（pín）出的时代决定了，无（wú）论是中（zhōng）国还是国外，专业化（huà）肯定是一个大的走向或者（zhě）趋势。”

经（jīng）典（diǎn）问题二（èr）：名企（qǐ）案例（lì）对标的（de）困境

 从我们对很多中国企业的研究来看，发现一个（gè）很有意（yì）思的（de）现象，就是很多的企（qǐ）业（yè）管理者不愿意学（xué）方法，而更愿（yuàn）意学知名企业的案例。为（wéi）什么？因为案例很直（zhí）接、很（hěn）鲜（xiān）活，再加上是知（zhī）名企业的成功，所以（yǐ）很有说服（fú）力，在公司里面也容易推动。而且（qiě）对于那些真正在华为、阿里操盘过具（jù）体业务的（de）人，他们确实也可以讲出更（gèng）多具（jù）体的事情、关键的判断（duàn）和更（gèng）多（duō）操作的（de）细节（jiē）与经验，从（cóng）而让大（dà）家觉得收获（huò）满满，甚至于马上（shàng）就可以在自己的（de）企业实（shí）践，很快拿到效果（guǒ），这个收获应该是（shì）相当的直接。

 企业所处的阶段不同也会有不同的学习方式。对于外（wài）资（zī）企业，实践很重要，但是（shì）更（gèng）为重要的是方（fāng）法论（lùn），讲方（fāng）法论他（tā）们是有接（jiē）受度（dù）的（de）。而中国企业的管（guǎn）理（lǐ）者在理（lǐ）论上往往基础不扎实，在战略这个领域尤其如此。因为缺乏理解一（yī）些战略方法和（hé）理论的基（jī）础，所以就听不懂这（zhè）个（gè）理论和方法到底能怎么用，自然而然就觉得讲方法虚无缥缈（miǎo），没有什（shí）么实（shí）际的价值。

名企案例对标（biāo）的（de）逻（luó）辑

       在战略领域知名企业案例（lì）的使用应该是这（zhè）样一个（gè）过程。

       首先要把这些知名企业的案例整理归纳成一些一般（bān）性的原（yuán）理或者规则，然（rán）后再把这（zhè）些一般（bān）性的原理或规则，针对性地用到你的企业（yè）所在的行业和领域的特殊环（huán）境中去。

 然而，很多企业并不知道有（yǒu）这样的曲（qǔ）折过程，而是秉持拿来主义，学了什么直接拿回（huí）来（lái）就用，这样的（de）话运气好（hǎo）了能用出来一些（xiē）效（xiào）果，运气（qì）一般的话可能就（jiù）没（méi）有什么效果，如果运（yùn）气差了，可能还会造成（chéng）邯郸学步的问（wèn）题，把（bǎ）企业原来（lái）的一些很（hěn）好的体系给打乱了。

 要用知名（míng）企业的案（àn）例、对标，包（bāo）括他们（men）的方法和理论，企业本身得有消化吸收这些知（zhī）识的水平和能（néng）承载（zǎi）这（zhè）些东西的基础。但是（shì），大家往往不（bú）这么看，因为觉（jiào）得名企的案（àn）例很直接（jiē），你看他（tā）弄的都这么好了，我直接拿过（guò）来用就不行了嘛。

 如果我们回到战略最初的（de）定义，就是你和它是（shì）不是一样？这是一个问题（tí）。第（dì）二、你的（de）基础和（hé）它的基（jī）础是不是一样？第三、你（nǐ）所处的（de）环境和它所处的环（huán）境是不是一样？所以，这个案例的使用需要看很（hěn）多条件，并不是复制（zhì）过来就可（kě）以用。如果真是（shì）简单复制（zhì）会带（dài）来什么问题（tí）呢？

 虽（suī）然可能（néng）学得挺（tǐng）认真（zhēn），但是没有领悟到精髓，只是抄了表面（miàn），结（jié）果就（jiù）是导致关键因素没有把握（wò）住，赔了夫人又折兵。

发挥名企（qǐ）案例对标的价值

       知名企业的案例（lì）和方法（fǎ）不是不能学，而是要想清楚以（yǐ）什么心态和什（shí）么（me）目（mù）的来学，肯定得有一个解剖、解构、分析、对应这（zhè）样一系（xì）列的（de）过程。最终可能是说你学（xué）的案例里面某一块融合到你自（zì）己的既有（yǒu）体系上（shàng）发挥了价（jià）值。所（suǒ）以，如（rú）果以华为为例，有人问华（huá）为是不是学（xué）习了某一个（gè）领先的理论从而获得了今天的成（chéng）功，我觉得不（bú）是。如果你仔细研究华（huá）为的发展过（guò）程，尤其是它的管理体系和机制不断完（wán）善的过程，就（jiù）能发现他是一个不断（duàn）学习和消化的过程。他（tā）可能（néng）跟（gēn）这个公司学习一些，消化了，再跟那个公司学习一些，再消化。而不是（shì）将自（zì）己的未来寄托（tuō）在某（mǒu）个（gè）知名公（gōng）司或者某个学（xué）术大咖（kā）的单一成功理论上面，希（xī）望自己一次性搞定所（suǒ）有东西。所（suǒ）以，华为最强（qiáng）的能力应该（gāi）是（shì）学习能力，他们也叫萃取（qǔ）。很多企业不应该仅仅是学习华为的现有（yǒu）的一些方法（fǎ）和体系（xì），而是要学习华为怎么（me）学习别人的方法，那个才是构建自身竞争力的关（guān）键。

       所（suǒ）以总结来看，案例当然（rán）是战略很主要（yào）的一个部分，但（dàn）是理（lǐ）论（lùn）也是（shì）非（fēi）常（cháng）关键的（de）部分，而（ér）且这两个（gè）东（dōng）西（xī）必须（xū）组合（hé）到一起才能有（yǒu）用。很多人现在（zài）觉（jiào）得案（àn）例直接，理论复杂，所以（yǐ）不研究理论而只抄袭案例，这样充其量也只（zhī）能拿到行业的第二名，而且（qiě）更大的问（wèn）题（tí）是，如果（guǒ）大家都学习某（mǒu）个知（zhī）名企业，真的获得了成功（gōng），那（nà）很可能是（shì）又出来（lái）一堆很类似的企业，这样其实会导致更激烈的竞争。

 这样无论对行业和企（qǐ）业的（de）发展和创新都没有什（shí）么（me）好处，所以还是要批判地、理性地、脚（jiǎo）踏实地地学习，才能真（zhēn）正学到精华，然后（hòu）逐步完善自身的体（tǐ）系，从而（ér）获得在（zài）相应领域的独特优势（shì），这个才是上一（yī）篇（piān）文章提到的（de）适（shì）应专业化（huà）趋势的正确路（lù）径。

“复制案例还（hái）有一个根本性（xìng）的问题，在于可能学得越认真，离你自己原来的特色就越远。”

经典问题三：如何对战略实（shí）现（xiàn）量（liàng）化（huà）

       讨论这个（gè）问题，需要稍（shāo）微深入（rù）解释一下价值导向（xiàng）型管理理论，其实这（zhè）是（shì）在欧美发达国家1980年前（qián）后发展出来的（de）一套理论，应该说有相当的历史，但是在中国还处在比（bǐ）较前（qián）沿的阶段。

 这套理论的基础（chǔ）是股东价值理论，包（bāo）括更为基础（chǔ）的MM定理，其（qí）最大的价值就是能够将定性的战略和（hé）举措，最终通过一整套方法把结果量（liàng）化（huà）出来，直（zhí）到产生对TSR也就是股东总价值的提升。这套理论中比较重要的两个概念是经济价值Economic Value和（hé）经（jīng）济（jì）利润 EconomicProfit，这里需要稍微解释一下EP也就是经济利润。经济利润与我们常规（guī）意义上的利润，也就（jiù）是会计（jì）利（lì）润，有着不（bú）小的（de）差（chà）别。会计利润比较好理解（jiě），就是（shì）收入减去成本得（dé）到的就（jiù）是利润，但（dàn）是经济利润还要考虑把（bǎ）会计利润再减（jiǎn）去隐性成本（běn），这里面所谓的隐形成本（běn），最主要的就（jiù）是投资资（zī）本的成本，以及（jí）其他本来可以作为他用获得收入，而不得不放弃所带来的成本，总而（ér）言（yán）之经济利润从更全面的角度考虑了（le）成本，因此（cǐ）也与企业的实际价值有着更直接的（de）关联。

       简单说，就是一般理解（jiě）一个企业赚的钱就是利润（rùn）。但实际上（shàng）它为了（le）赚（zuàn）钱也投了钱，而这部分投入也有成本。所以（yǐ）企业真正赚的钱应该是利润（会（huì）计利润），减去资本成本，才能得到（dào）经济（jì）利润（rùn）。也（yě）就是说企业本（běn）身的模式或者说效率的（de）优（yōu）越（yuè）性，应该能（néng）够让企业（yè）在更少投入的情况（kuàng）下，可以获（huò）得更多（duō）收益（yì），这（zhè）样的企业（yè）才是（shì）更（gèng）好（hǎo）的，更有价值的企业（yè）。

资本投（tóu）入一定（dìng）能使企（qǐ）业价值提升吗？

      从（cóng）这个角度来看（kàn），很多互联网公司或者（zhě）创（chuàng）业公（gōng）司，烧了很多钱才拉到有（yǒu）限的客户（hù），形成了一定规模的（de）现金（jīn）流，虽然表（biǎo）面（miàn）上（shàng）看起来增长很（hěn）迅（xùn）猛，但是整（zhěng）体仍（réng）然（rán）亏（kuī）损，或者即便会计利润是正数（shù），经（jīng）济利润也是负（fù）值，那么这个企业的（de）价值就会受到影响。

 当然，很多投资机构因为企（qǐ）业尚在初期，还不太会关注这一（yī）部（bù）分，而可能更（gèng）关注（zhù）于客户和运营（yíng）数据，但是到（dào）了（le）后期，这是企业估值的基础（chǔ）。一般（bān）我们会（huì）用未（wèi）来现（xiàn）金流折现的方法也叫DCF的方法对企（qǐ）业（yè）的价值进行评估，这（zhè）些就比（bǐ）较偏财务的部分了。

 比较典型的例（lì）子是小黄车，现（xiàn）在已经（jīng）销声匿迹，曾几何时还如火（huǒ）如荼，被资本助（zhù）推起来。一开始它的（de）模（mó）式（shì）没有问（wèn）题，但是到（dào）了后来（lái）与摩拜单车的竞争到了白（bái）热（rè）化（huà）阶（jiē）段，两方的烧钱（qián）节奏就变得（dé）不可控了。但是实际上在（zài）共享单车这个事业，本质上还是个低效益、大规模的体力（lì）活，因为虽然（rán）总部的（de）人（rén）坐在办公室里很舒服，但是实际上用户要是（shì）能骑到好骑（qí）的车，还是需要大量（liàng）的物流和线下人员，去买车、送（sòng）车、修车（chē）、布点等等（děng）工作，所以（yǐ）一单的利润很低。所以这个（gè）业（yè）务的关键在（zài）于（yú）效率（lǜ），或（huò）者说精（jīng）细化（huà）运营，一旦到了烧钱（qián）补（bǔ）贴的阶（jiē）段，大家不重视精细化运营，这个业务（wù）就会彻底变形，也就是（shì）说企业的模（mó）式或者（zhě）效率出（chū）了问题，这会导致同样的（de）资（zī）本投入，只能产生（shēng）更低（dī）的经济利（lì）润，那么企业本身的价值或（huò）者（zhě）说（shuō）估值自然也就降低了（le）。而与此相比，偏安一隅的哈（hā）罗单车就（jiù）比（bǐ）较有策略，布点（diǎn）有控（kòng）制，运营做（zuò）的也比较精细，比小黄在（zài）单车单日运营上有更低的（de）成本，所以自（zì）然也就在（zài）后来日（rì）子能更好（hǎo）过一些。

 所以总结来（lái）看（kàn）资（zī）本（běn）投入也并不是越多越（yuè）好（hǎo），反而投入多了会形成一种（zhǒng）依（yī）赖。  

战略实现量（liàng）化的演化路径

       因（yīn）此，所谓的价（jià）值导向型管理，实际上就是把战略这个本来比较宏观的定性的东西，做（zuò）到了量（liàng）化（huà）层面。而这一领域其实在整个中国的（de）商（shāng）业教育里面关注的比较（jiào）有限，或者说即便有也很（hěn）少真（zhēn）的（de）能够把战略的宏观（guān）和微观联（lián）系起来。更多的（de）情况是做战（zhàn）略只（zhī）是（shì）把这个定性（xìng）的逻辑和（hé）结（jié）论提出来，然（rán）后（hòu）往下并没有进一（yī）步量化的能力，那这样的战略也就很难真正检验其实际的结果了。在这个（gè）主题（tí）上就不得不提一下我们之前研究过的，也比较神秘的精品（pǐn）咨询（xún）公司Marakon（马拉康），他们是这（zhè）套理论的创立者之一，他们（men）那时候（hòu）提出来的方法叫做（zuò）MfV，也就是为了价值而（ér）管理。他们（men）可以从行业整体的经（jīng）济利润（rùn）开（kāi）始测算，一（yī）直能够算到一个公司，一个（gè）业务，一（yī）个（gè）地（dì）区（qū）甚至一个产品的经济利润和经济价值。这样就可以（yǐ）很明确的得出结论（lùn）说（shuō），一个（gè）企业的哪些业务，产品创造了经济价（jià）值，对（duì）股价（jià）是有正面影响（xiǎng）的，哪些（xiē）没（méi）有。那（nà）样，只要把这些不创造经济价值的业务或者产品卖掉或者关闭，就会提升企业的价（jià）值，进而提升公司的股价（jià）。这（zhè）套（tào）理（lǐ）论（lùn）和方法可以说在1980-1990年代风靡一时，马拉（lā）康的客户几乎（hū）都是世界500强里面最（zuì）大的那（nà）些企业，包（bāo）括可口可乐这（zhè）样的公（gōng）司。当时（shí）可口可乐的CEO是个巴西人，据说因为用了这套方法，可乐的市值提升（shēng）了几（jǐ）十倍，这（zhè）位CEO也因为（wéi）跟马（mǎ）拉康（kāng）合作（zuò）而身价倍（bèi）增。

       所（suǒ）以，这个时候（hòu）大（dà）家如果还说理（lǐ）论和（hé）方法没有用，就确实不讲道理了（le），客观的说大家应该承认，理论（lùn）没有价值，与（yǔ）没有搞懂理论（lùn）而没能创造价值，并不是一回事（shì）儿（ér），而后者完（wán）全是能（néng）力问题。当然那个时代关注于价（jià）值管理的（de）也不只是马拉康一家（jiā），还有包括思腾思特等（děng）几家公司。

后来的故事是，随着1999年前后的.Com泡沫破灭，欧美的企业又开始怀疑一个企（qǐ）业只关注（zhù）股（gǔ）东价值（zhí）是（shì）不是对的，他（tā）们对其他方面是不是（shì）也有责任，这也就是后来利益相关者理（lǐ）论，以及ESG这个主题兴起的基础了。

“认（rèn）为只有砸钱企（qǐ）业才（cái）会成长，而（ér）不（bú）关注（zhù）于企业本身的模式（shì）改进和（hé）效益提升的问题，最终会导致企业价值不断（duàn）走（zǒu）低。”