绩效管理包括绩效计划、绩效辅（fǔ）导（dǎo）、绩效考（kǎo）核与（yǔ）评估（gū）、绩（jì）效改进四个阶段（duàn）。绩效辅导（dǎo）阶（jiē）段（duàn）在整个绩效管理过程（chéng）中处于中间环节，也是绩效（xiào）管理（lǐ）循环中耗（hào）时最长、最关键（jiàn）的（de）一（yī）个环节，是体现管理者和（hé）员工（gōng）共同完成绩效目标的关（guān）键，这个过程的好坏直接影响（xiǎng）着（zhe）绩效（xiào）管理（lǐ）的成败。

我（wǒ）们在对医院进（jìn）行（háng）绩效辅导过程中，发现以（yǐ）下几个比（bǐ）较突（tū）出的问题：

第（dì）一，实施绩效考核时，虽然一些科室主任对本科室（shì）职工某些表现不满意，但是顾忌（jì）到职工的面子，为了不影响科室内部工（gōng）作（zuò）的开展，出（chū）现不敢批评（píng）职工，不敢给职工低分的（de）情况，导致在（zài）给考核的分数时（shí）出现“人（rén）情分（fèn）”、“面子分”，不敢给实际分数的情（qíng）况。

第（dì）二，从表面上看，绩效考核分数通过发放工资数额表现出来，所以大多数科室（shì）主任都将绩效考核的成（chéng）绩直接与工资（zī）挂钩，认为绩效考核（hé）的结（jié）果就是发工资。

第三，科（kē）室主任认为（wéi）科（kē）室（shì）内部的业务工作负担已（yǐ）经很沉重，绩效考（kǎo）核是额（é）外的负担，在绩效计（jì）划的实施过程中仅简单（dān）地（dì）填写几张（zhāng）考核表，将填考核（hé）表等同于绩效考核，将（jiāng）绩效考核等同于绩效管理，这些都导致绩效管理无法真正（zhèng）落实到位。

具体来讲，绩效辅导阶段（duàn）主要的工作（zuò）就是持续不断（duàn）地绩效沟通（tōng）、搜集（jí）数据形成考核依据。实施绩效辅导（dǎo）主（zhǔ）要是为了了（le）解（jiě）员工工作的进展情况，以便于（yú）及（jí）时（shí）进行协调和调整，对员工（gōng）实施绩（jì）效计划的过程进行有效（xiào）地管理。

为了使绩效考核能（néng）够（gòu）真正有效地实（shí）施，要求科室主任必须（xū）把（bǎ）握（wò）以下这几点：

Ø  首先要清（qīng）楚科室（shì）所定的工（gōng）作目（mù）标进展如何，哪（nǎ）些方面进（jìn）行的好（hǎo），哪些方面需（xū）要进一步改善和（hé）提高；

Ø  职（zhí）工是否在（zài）朝着既定的绩效目标前进（jìn），为使职工更好（hǎo）地完成绩效目标，需（xū）要做哪些改善，是（shì）否（fǒu）需要对职（zhí）工的绩效目标进行调整，如果需要（yào），怎样（yàng）调整；

Ø  与职工在哪些方（fāng）面达成了一致，还有哪些方面需要与科室职工进行（háng）进一步的沟通探讨。

从要求可以看出，简单的“填表格（gé）”、“打分数、“发工资”都（dōu）不是绩效考核，而（ér）是以绩（jì）效（xiào）考核形式督促科室是否实现（xiàn）了初期目标（biāo），即是否在（zài）按照绩效计划开展（zhǎn）工作。科室主任与职工（gōng）共同确定了工（gōng）作计划和评价标准之后，并不是说就不能改变了，那么如何（hé）改变（biàn）就要（yào）适（shì）时地进行绩效辅导。

职工在完成计划的过程中可能（néng）遇到外部（bù）障碍（ài）、能力缺陷或者其（qí）他意（yì）想（xiǎng）不到（dào）的情况，这些情况都会影响（xiǎng）计划（huá）的顺利完成。遇到这些情况的时（shí）候，职工有义务就工作进展（zhǎn）情（qíng）况向科室主任汇报（bào），科室主任有责任帮助下属完成（chéng）绩效目标，对职工出（chū）现的偏差进行及时的纠（jiū）正，科室主任（rèn）需与职工（gōng）共同分析问（wèn）题产生（shēng）的原因，尽早找到潜在（zài）的问题以便在事情变的复杂之（zhī）前（qián）能实事求是地解决好。

沟通，在绩效辅导实施过程中，显得尤（yóu）为重要（yào）。适（shì）时的沟通可以达到两（liǎng）个目的：

首先是医院职工汇报工作与进（jìn）展（zhǎn）情况，将工作中遇到的障碍向科室主任求助，寻求帮（bāng）助的方法。如果属于（yú）外部（bù）障碍，在可能的情况下科室主任要尽量帮助职工排除外部障碍；如果属于职（zhí）工（gōng）本身技（jì）能缺陷等问题，科室主任则（zé）应提供技能上（shàng）的帮助或（huò）辅导（dǎo），辅导（dǎo）职工达成绩效目标（biāo）。

其次是科主任对（duì）职工的工作目标与计划之间（jiān）出现的偏差应及时纠正，同（tóng）时，科室主（zhǔ）任对于（yú）职工突出（chū）贡献（xiàn）和绩优行为（wéi），给予适（shì）当的赞扬，可（kě）以极（jí）大地调动员工的工作热情，使（shǐ）好的行为得以强化和继续，有（yǒu）利于营造（zào）良好组（zǔ）织绩效氛围（wéi）。

沟通的（de）氛围要求（qiú）是（shì）友好的，不是上级对下级进行训斥，不是上级在下达命令（lìng），也不（bú）是下级（jí）对上（shàng）级进（jìn）行工作检讨。沟通是发现问（wèn）题、解决问题的（de）过（guò）程（chéng），沟通可以使正（zhèng）式的，也（yě）可（kě）以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。书面报告比较正（zhèng）式，但是传（chuán）统的书面报告很少涉及到人与（yǔ）人之间的对话；口头（tóu）形式沟通的比较及时，但（dàn）是不容易留（liú）下记录，各有优缺点。

具体选（xuǎn）择何（hé）种沟通方式，可以（yǐ）根据（jù）各个科室的实际情况决定（dìng），最终目的是达到在（zài）科室内部构建（jiàn）“沟通文化”，使“心知（zhī）肚明”的问题公开化、透明化，而不是让（ràng）“问题”成为职（zhí）工（gōng）抱怨的发（fā）泄（xiè）口，进而影响（xiǎng）到科室主任和职工的情绪，恶化工作关（guān）系。良好（hǎo）的沟通不仅（jǐn）有利于绩效（xiào）辅导的实（shí）施，同时也促进绩效管理有效地循环（huán），提升医院绩效管理能力。